学校管理理当“四两拨千斤”

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■江苏省常州市武进区星辰实验学校校长　庞荣瑞

　　我所在的团队，是一个有着3所学校、4个校区、800余名教职工的教育集团。这样一个庞大的设置，即使我每天在学校，一个星期也只能在一个校区呆上一天。正因为管理学校不能仅靠校长一个人，几年来，我们一直在研究学校的集团化管理问题，努力追求没有痕迹的管理。

　　我平时没有坐办公室的习惯，早晨到校以后，我会习惯性地拿着一个笔记本走向学校的每一个角落，察看学校的每一个细节，从细节中体察教师的工作智慧和存在的问题。当需要的时候，我会把我的所见所想发在我个人网站的《耳闻目睹》栏目里，而这些内容往往会得到教师们的高度关注。

　　在巡视校园的过程中，我会经常随机向学生询问一些我关注的问题。虽然在学校管理问题上，有关部门有了许多明确的规定，但如何执行，执行到何种程度，不同的学校可能是完全不同的，关键就在于校长的领导力。

　　2008年春节后，我创建了一个叫做“教学工作调研”的管理机制，在教师中引起了强烈反响。调研报告在校园网上公布以后，短时间内点击率迅速攀升。

　　“教学工作调研”是这样实施的：在调研的前一天中午，我通知有关学科组的学科主任，告知第二天要听所在学科组两位教师的课，并且要查阅这两位教师的教案和本学科全班学生的作业。我抽调三到四位学科骨干教师或管理人员到教室现场听课，并且实地检查教案和学生作业的批改情况。在充分掌握相关信息的基础上，调研组经过仔细研究，达成共识，然后与调研对象进行面对面交流。最后，由我直接写成“调研通报”的书面稿，在校园网上向全体教师公开。课堂教学与教学规范的评定情况，与教师的考核评优直接挂钩。这个调研机制，之所以有较大影响力，原因可能有这样几点：从调研的组织形式看，听课是事先告知的，教师有比较充分的准备时间，如果课堂教学水平不高，没有任何客观理由解释。从调研的内容看，无一不是教师应该做好的事情，如果在调研中得不到好的评价，就会影响到自己在这个群体中的声誉。虽然这种调研只是对个别教师实施，但团队中的任何一个随时都可能被“调研”。只有踏踏实实地按照学校的规定做好常规工作，并且不断提高自己的课堂教学水平，才能提高自己在整个团队中的美誉度。同时，调研引起了基层管理者的高度关注。按照学校的规定，教学工作管理实行学科主任负责制。调研结果影响的首先是教师个人的声誉，但作为管理者，如果自己管理的学科组的教师在工作态度和教学水平上出了问题，毕竟不是件光彩的事情。

　　当然，关注教师的教学工作，是用传统的方式管理还是有所创新，是需要管理者认真考虑的问题。

　　以检查教师的备课笔记为例，传统管理的方式是定期把教师的备课本收上来进行集中检查。由于工作量太大，检查人员只能是走马看花、浮光掠影，貌似严格的教学“常规管理”，事实上只能是一种形式，不仅没有促进教师认真备课的作用，反而会引起教师的反感。用现在的方式调研，是对调研对象进行质的研究，教师没有办法逃避教学过程中已经存在的问题。这种机制的长期运作，会使得习惯于坐在办公室里“指挥”的管理者越来越没有威信。如果在他们感到压力的时候改变工作方式，深入基层，走到课堂、走向一线，学校的精神面貌就会发生很大的变化。

　　为了深入课堂一线，只要不外出，我坚持每天听课两到三节，每星期组织或参与两到三次专题研究活动，每月组织两到三次专题调研，经常关注两到三个热点、难点问题。

　　2007年，我曾经在《中国教育报》发表了题为《推门课是一把“双刃剑”》的文章，引起了不少的争议。有些人以为“推门课”是在上课的中途推门进入课堂，这是误解。其实，所谓的“推门课”就是事先不打招呼，在上课前一两分钟进入课堂。实践证明，这种听课方式对促进教师认真做好课前准备是大有好处的。人总归是有惰性的，如果没有一种约束，很难相信每一个课堂都是教师认真准备的。如果教师在“推门课”的约束下积极做好了课前准备，不就是管理者所期待的吗？以前学校抓教师的集体备课，往往达不到理想的状态，但实施“推门课”制度以后，许多教师在学生放学以后，都自觉地互相研究教材，切磋教法。

　　为了抓好教学这个核心，集中精力做好校长应该做的事情，早在2000年，我就把人事管理权、经费管理权和常务管理权分别交给了其他校级领导。今年，我集中精力主要做了三件事情：第一，我专心致志地审阅了学校的计划材料。第二，我仔细审阅了教师的250余个小课题。推进课题研究是教师发展中的难点。我在审阅过程中反复地与教师商量，力争把方案做得更好。一段时间里，我每到一个校区，就有不少教师前来与我讨论，虽然需要花费很多时间，但我感觉非常充实。第三，引领规划综合实践活动和校本课程实施方案。在此之前，我们多次组织研讨会，广泛吸取群体智慧。在起草过程中，我始终坚持参与具体的讨论，把自己的想法与所有参与研讨的同仁商量，终于拿出了比较完善的文稿。

　　在学校管理中，校长需要做的事情很多。但不管怎样，只有抓住教育教学这个命脉，学校才能够获得可持续发展的动力和契机。要抓好教学管理，需要校长有所为，有所不为，而这在一定程度上也反映出校长的境界和管理水平的高低。

　　《中国教育报》2008年8月12日第7版

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