学校中层聘任：从“伯乐相马”到“伯乐赛马”

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编者按：暑期临近，很多学校例行的教职工聘任也即将拉开帷幕。如何通过教职工聘任改革激发、调动每一位教职员工的积极性，让他们都能够找到最适合自己的岗位，是校长暑期的一项重要工作，同时也对校长提出了挑战。

学校中层聘任：从“伯乐相马”到“伯乐赛马”

　　 ■陈雨亭

  

李华 绘

　　中层干部队伍是学校发展的中坚力量，承担着学校发展改革前景的执行、细化和完善的职责。优质学校往往拥有一支具备核心领导力的中层干部队伍。然而，我们常常发现，相当一些学校的中层干部自己觉得累，校长觉得他们实施力不强，基层教师们也不认可他们，“中层”成为“上挤下压”的“中艰”难题。从一些优质学校的成功经验来看，打造中层干部的核心领导力要从聘任开始。　

　　在实践中，有相当多的学校采用“伯乐相马”的聘任方法，即主要由校级领导班子考察来确定中层干部人选。这样做的弊端主要有两点，一是缺乏充分的民主程序，不容易获得教师们的广泛认同；二是校级领导相中的人选未必是最适合的人选。为了选拔适宜的人选，有一些学校已经采用“伯乐赛马”的方法，改由“伯乐团”来确定中层干部。对于一所规模较大的学校来说，一般可以采用如下步骤：

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　制订科学的竞聘程序　

　　根据学校发展前景确定竞聘职位的同时，要向全校教职工公布比较详细的职位要求。新课程改革以来，许多学校增设了诸如科研室、课程开发与研究室、心理健康中心等中层部门。这些部门的负责人与传统的中层部门负责人不同，他们更加强调研究能力和团队建设能力。发布职位需求实际上也是一个向全校教职工传播教育理念，促使学校发展前景深入人心的好机会。那些准备采纳中层干部轮岗制度的学校，可以在职位要求中注明现任中层不能竞聘当前在任的职位。　

　　除了发布职位要求之外，学校还应该制订详细的竞聘资格条件，如参加工作的年限、职称要求等。有条件的学校还可以就对学校改革特别重要的关键岗位，如科研室主任、课程开发主任等对外招聘，形成校内外候选人共同竞争的格局。这些岗位要附加一些特殊规定，如主持过省部级以上课题或者有过成功开发课程的经验等。此外，校领导应该专门召开一次全校动员大会，除发布职位要求与竞聘资格之外，要花大力气动员全校教职工在为学校发展作贡献的高度上参与竞聘，而不是仅仅竞聘“官职”。这样做是因为有一些优秀教师不屑于竞争“官职”，也有一些人把中层职位当作“官职”或者“阶梯”而参加竞聘。同时，学校领导也应该把竞聘演说的环节当作收集学校前景描述和集思广益的极好机会。　

　　学校竞聘领导小组根据本地教育主管部门的相关文件，制订更规范、更精致、更务实的竞聘程序。把宣传动员、岗位公示、自主报岗、竞岗演说与答辩、民主测评、个别谈话、民意测验、调研摸底、集中研究、张榜公示、教育局人事科备案到大会宣布这一过程等制订成详细的竞聘程序表，公布给全校教职工。有些环节还可以邀请全校教职工旁听，如竞岗演说和答辩。竞聘程序越透明，就说明全校教职工民主参与学校管理的程度越深入。　

　　总之，学校之间的竞争从长期看，就是校长素质、中层干部素质和教师素质之间的竞争。中层干部的素质对于校长办学思想的实施和教师发展潜能的激发都起着重要的作用，必须从竞聘开始就把他们纳入全校整体发展的蓝图之中。（作者单位：天津市教科院）

　　《中国教育报》2009年7月7日第6版

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　成立聘任领导小组和工作小组

　　成立聘任领导小组和工作组，也就是组建“伯乐团”并制定工作规则。一般来说，可以组织三个“伯乐团”：　

　　一是竞岗演说与答辩组。所有入围的候选人都要进行竞岗演说，回答专家的提问或者回答由抽签确定的问题。竞岗演说应该主要包括对学校发展、学校文化的理解和改革建议，这也是竞聘者“真功夫”的展现。这个组的工作人员一般由7人至9人组成，全部外聘（聘请外校的优秀中层干部和校长）或者多数外聘与少数本校校级领导共同组成，采用现场亮分（可去掉最高分和最低分）、现场统计的办法。

　　二是民意测评组。现任中层干部参加竞聘的，要针对他们的服务对象进行满意度测评。对没有担任中层职务的教师，要针对他们教的学生进行满意度测评。如果候选人得分在规定的满意度比例之下，则应中止其候选人资格。

　　三是组织考察组。工作人员一般由上级教育主管部门的人事部门组成。根据演说答辩和民意测评的结果，每个职位选择两名候选人进入组织考察程序，最终确定一位拟聘任者并提交学校教职工代表大会。　

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确立聘任的指导思想

　　中层岗位的设置和职位要求应该与学校改革与发展蓝图相一致，因为学校发展蓝图决定了学校将会采用什么样的组织结构。　 例如，山东潍坊一中在2005年的改革中，确定了重塑组织、建立现代学校制度的改革目标。学校按照决策与领导、管理与执行、服务与反馈三个系统，把内部管理机构设置为“五会四部七中心”。由“五会”（党委会、校务委员会、教代会、行政办公会和办学委员会）负责学校重大事项和发展策略的确定；打造级部管理实体，由“四部（高一、高二、高三和艺体四个教学部）”负责教育教学和教师、学生的管理工作；设置行政服务中心、课程资源中心、教师发展中心等七个中心，负责研究、指导、服务。与此相适应，学校的中层岗位就设立四个教学部主任和七个服务中心的主任。

　　山东济南历城二中为了避免在实施扁平化管理中很容易出现的“三大处”（教务处、德育处和总务处）主任与级部主任发生冲突或者扯皮的现象，实行副校长兼任级部主任、班主任和任课教师的做法，而“三大处”则成为资料收集、保管和提供相关服务的部门。

　　深圳南山外国语学校在2005年酝酿改革时，为消除过去几位副校长各自负责一个校区这种“以块为主”的管理模式所带来的弊端，改为实施“以条为主，条块结合”的管理架构。每位副校长负责从幼儿园到高中某一“条”（如德育）的工作，每个校区的学部主任扩大了管理权限。由于学校与国外交流频繁，因此专门设置国际交流处。由于学校的校本研究已经达到相当的深度，因此对科研处主任的研究水平要求也很高。　

　　以上这些学校把中层干部聘任与学校的校本改革结合起来，使中层干部聘任和岗位设置与学校的体制和管理思路相吻合、匹配。对于那些规模较小的学校，则应该本着精简、便于各方面沟通的原则来设置中层职位。