学校中层以上干部讲座讲稿 锤炼干部优良作风 立足岗位干出成绩

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今年暑假，我受委托到项城给一所学校的中层以上干部做讲座，一共三个小时，内容如下：


锤炼干部优良作风 立足岗位干出成绩

（2018年7月5日）


中层干部在学校忙忙碌碌，非常地辛苦。但有时也的确需要在行走的过程中，把脚步停下来，理一理思绪，把前段工作做一总结和回顾，以利今后更好地轻装前行。所以,我要对这次主办方点赞!

在学校的中层干部,它走的是管理的路子。一般在学校老师们要成长，主要有两条路可走。一条是走专业，从班主任干起，钻研业务，上优质课，逐渐成长为业内名师。再有一条路，也是从最基层干起，当班主任，年级长，有叫级部主任的，经过几年历练，然后可以考虑参加中层干部竞争，从而走上管理之路，虽然这期间，你可能仍然代课，但只要你一当上主任，管理工作就是你的重点了。所以，我想请诸位认真考虑一下，你愿意不愿意走这条路？

你如果说，我还是愿意干我的老本行，教课，做班主任，那你就可以提前向领导提出来，我不准备干了，还是教学能体现我的价值，我也能享受到教学的快乐！一定提前说，让领导有个思想准备，也好到时候安排人，最好自己提出不干时，也能给领导推荐一个，同时，站好最后一班岗。

那么，经过思考之后，认定这条道路的，那就要做好思想准备了，要能吃苦，甘愿奉献。因为，他和走专业那条路的老师不一样，不同之处在哪儿？老师是一个人做好即可，我认真备课，我认真批改作业，我教好我的课，我做好辅导，就行了！而干部，不能仅满足于我自己做好，他作为一个部门领导，是要带好一班人，共同努力，把各项工作做好，因此，没有一定觉悟，不掌握一定工作方法、不具备一定的领导艺术，那是干不好工作的，或者说，你也很辛苦，付出也很多，到头来，却可能不称职。

一、运用SWOT模式分析自己

“SWOT”中的S是谈个人的优势(strengths)，W是谈个人的劣势(weakness)，O是谈机遇(opportunity)，T是谈挑战(threats)。

我们每个干部都要认真分析你作为部门的一个主管，你有什么优势？是我人缘好，大家都听我的，还是我自身能做出表率，严格自律，大家都佩服，有什么好事都能想到大家，利益均沾，愿意跟着我干。劣势：我管理起来靠大家自觉，谁出了问题，我不好意思说，导致部门执行力不强。机遇：现在学校正利用新高考的临近，要深化课堂改革，或者学校要创省级文明单位，创上了大家都每月多发几百块钱，干劲很足。威胁（挑战）：同类学校干劲更大，高考、中招都有超越我们的势头。

从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

在进行了充分的SWOT矩阵分析后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种因素相互匹配起来加以组合，得出一系列个人未来发展的可选择对策。

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二、中层干部是管理人才，必须懂管理

（一）认识世界管理大师

干部要做到懂管理，那么就必须知道一个世界著名的管理大师。他叫德鲁克。

彼得·德鲁克（Peter F．Drucker) （1909.11.19~2005.11.11）1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。

尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”，他的最后一本书，就是在他逝世后才出版的。

附著作年表：

1. 《经济人的末日》（The End of Economic Man）- 1939

2. 《工业人的未来》（The Future of Industrial Man） - 1942

3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946

4. 《新社会》（The New Society） - 1950

5. 《管理的实践》（The Practice of Management） - 1954

6. 《美国的下一个20年》（America's Next Twenty Years） - 1957

7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957

8. 《成果管理》（Managing for Results）- 1964

9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966

10. 《断层时代》（The Age of Discontinuity） - 1968

11. 《技术、管理与社会》（Technology， Management and Society） - 1970

12. 《人、思想与社会》（Men， Ideas and Politics） - 1971

13. 《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973

14. 《看不见的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 （1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）

15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management）- 1977

16. 《管理导论》（An Introductory View of Management） - 1977

17. 《旁观者》（Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)

18. 《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979

19. 《动荡年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980

20. 《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981

21. 《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive）1982

22. 《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds） - 1982

23. 《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good）- 1984

24. 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship） 1985

25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986

26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities） - 1989

27. 《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990

28. 《管理未来》（Managing for the Future） - 1992

29. 《生态远景》（The Ecological Vision） - 1993

30. 《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society） - 1993

31. 《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995

32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997

33. 《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management）- 1998

34. 《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century-1999

35. 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） - 2001

36. 《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society） - 2002

37. 《功能社会》（A Functioning Society）- 2002

38. 《德鲁克日志》（The Daily Drucker） - 2004

39. 《卓有成效管理者的实践》 （The Effective Executive in Action）-2006

（二）知晓管理的内涵与本质

管理是什么？管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息、环境、时间这六要素，以其高效地达到组织目标的过程。

（一）计划

计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。

（二）组织

为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程就是组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。

（三）人员管理

人员管理是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能——计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。

（四）指导与领导

指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。待会儿专门讲解。

（五）控制

控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。

德鲁克认为：从表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是由人从事的。所以，管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。任何有经验的管理者都会明白这一点。

管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。

（三）掌握管理的方法

管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。

但是，很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的。因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。

在他的著作中，对“胡萝卜加大棒”有很精辟的分析。胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者。我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者很普遍地接受，但这与管理的本质背道而驰。

    他说，中国社会和经济的发展，关键是人才问题。是什么人才问题呢？是管理人才的问题。别的东西，你都可以进口，资金你可以引进，设备你可以引进，但是只有人才，你无法靠引进。而且，最重要的是，管理一定要在当地的文化中才能发芽生根。日本人的职业经理人和欧美的职业经理人是不同的。虽然他们都在做管理，但是管理一定要能适应自己的文化，才有接受度。

所以德鲁克说，你必须培养自己的人，这是躲不过去的，而且这是中国发展的一个关键问题，只有中国人才能建设中国。

我们学校，凡是学生一入校，必须先给一个《学生手册》让他学习，让他贵学校有一个深入的了解，新进老师和从外地外校引进的成熟老师也一样，一般第一年先不让他当班主任，先让他了解18中的学校文化，让他能迅速地融进学校里来，才会让他去当班主任。

作为一个部门的领导，也要了解学校的文化，所有的管理行为都要围绕校长的办学思想、学校的三风一训去设计，去开展。

（四）提升个人领导力

德鲁克说：领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限。然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。

领导者本身的定义是有人跟随，有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。领导力不是中性的，不是越多人跟随你，你越能忽悠人，你就越成功。

比如讲市场营销，那历史上最成功的市场营销者，也许就是希特勒和他的宣传部长戈培尔。那个时候他们不但忽悠了全德国人，甚至忽悠了差不多全世界人。在他们发动战争之前，不少西方国家的人都觉得希特勒带来希望了，没能看到希特勒的本质。

这就是“成功”的营销。“谎言重复一千遍就是真理”，这是戈培尔的名言，今天仍然还有人相信这一条呢。

管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？

这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他称作“价值观、信念和承诺”。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。管理者的任何管理行为，一举手一投足，都受到价值观的支配。

例如：为什么选择做这件事，不做那件事？为什么选择这么做，不那么做？为什么选择用这个人，不用那个人？为什么选择跟这个人合作，不跟那个人合作？为什么选择这种绩效评估标准？为什么提倡这个方向？

这些行为的背后都有价值观和信念，决定了是让人提升还是让人堕落，包括他自己。所以这个东西是骗不了人的。说到价值观，一般人都认为价值观这个东西看不见、摸不着。我们办学目的也好，领导力也好，它后边都有价值观的东西在里面。我们需要学习理论，需要穷根究底，需要永远有一把尺子建立自己的坐标系。这就是价值观、信念和承诺。

管理者必须永远有清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能够接近文明人追求真理的境界。

不光是管理学，任何学问都是这样，到了最后，你才能探索到一个东西。那个东西是高于我们人类的，我们人类必须服从、必须尊敬。在宗教里，他们把它叫做宗教信仰。在中国，儒家没有宗教信仰，但也有自己的伦理道德观，把它作为自己做人的准则。

德鲁克这些观点可能主要是针对市场或企业去谈的，但对于学校的管理者来说，同样适用。一个杯子放在桌子上你不去动它，几年都还会在那里，但你手下的几个人是活生生的呀，他们有个性，有思想，如何让他们愿意追随你，跟着你工作，确实要把价值观、信念统一起来，并共同追求它背后深层次的东西。

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三、中层干部的第一次亮相和头三脚

在座的各位，我不管你是校长直接提名任命的，还是经过竞争上岗经群众选拔出来的，你能告诉我你第一次以中层干部的身份布置工作，也就是职场上第一次亮相，是怎么做的吗？

比如说，你是刚刚提拔上来的年轻干部，是政教主任，第一次要开会给班主任布置工作，当你坐在台上或桌子中间正儿八经地安排布置工作时，下面坐的都是些老班主任，都比你年长，他们每个人都各怀心事，就在那想：你要是个男的，他会想你肯定与后台，有关系，你要是个女的，他会想，你主要是长的漂亮，或者你会阿谀奉承，会拍马屁，人们在揣摩你的时候，一般不会想正面的理由，反而会是这些负面的推测。你在台上一边说着，他们心里边在想着：你凭什么吆五喝六的？特别是还有那些原本也想当干部的，对你这个职位觊觎良久的人，这时就会有一种被剥夺感，感觉是你顶替了他，打翻了他的饭碗。所以，当你当上中层干部后的第一次亮相，或者说新官上任三把火，头三脚怎么踢？让我来告诉你吧！

你一定要做好充分的准备，把工作的各个环节都考虑到，想细致、再细一些，千万别以为布置工作还不简单，不就是下个命令吗？一个命令无非包含五个信息：为什么？做什么？怎么做？谁去做？什么时间做完？即便你为这次会议做了非常充分的准备，你的语言表述如行云流水，无懈可击，你觉得班主任就会照着你说的做吗？别指望你的任务一布置完，班主任就去努力执行？

一项工作指令下达后，老师们执行不执行，取决于什么？首先靠管理者本人的影响、其次是制度的影响、最后是思想的影响。举例：让老王打扫卫生。所以，你要有心理准备，你精心准备的工作一一布置下去，可是，老师们并不如你想像地那样去自觉地执行，你得靠个人的力量、制度的森严和学校文化的引领，三管齐下，共同作用。可是如果你的学校制度不是那么健全，你给一些没有什么价值观的人谈文化，好像对牛弹琴。那该怎么办？那最可靠的就是依靠你个人的素养和能力了。衡量你工作好坏的标准不是你把校长安排的工作做得多么地出色，因为你不是办事员，你是管理者，也不是你教学水平很高，你是名师，这丝毫不会给你的管理加分，你应该做的只是要扩大你的权力。

有的主任想，我已经是主任了，我肯定自然而然地就有了权力了呀，我说的不是这样，那是来源你职位的职务权利，而我强调的则是非职务权力，又叫人格权力。专注于扩大职务权力其实很不好，他会让你陷入权力斗争之中，反而不能帮助你成长，也不长久。而你要成为在学校一言九鼎的人物，成为众望所归的人，需要在人格方面修炼。随着人格魅力的增长，你会赢得真正的权力，这个权力与职位无关、与年龄无关、与资历无关、也与谁看重你、提拔你无关。所以，第一次亮相，不亮出职务权力，不要在会上说，谁做得好我给谁奖励，那是在亮奖赏权。也不要说：要是干得不好，会有什么什么后果。永远不要威胁老师，不要轻易动用强制权。对老教师充分尊重，不颐指气使，不卑不亢，展示自己的自信，因为你信任自己了，心中就有能量产生，你还要向大家敞开心扉，不遮遮掩掩，因为大家最反感笑面虎、伪君子，戴一副假面具，不以真相示人，一个内心强大的人以低姿态对人，和一个懦弱的人偏要拼命地以高姿态对人，都让人不舒服。然后你再说我和大家始终站在一起，作对做好了，是你们的，做错了，我负责，有困难向我反映，我们共同解决，我绝不逃避，也不会推卸责任。所以，你以自信、坦诚和责任心第一次亮相，一定会积攒人心，你的非职务权力也会飙升的。

还有一句请记住：头三脚一定要踢好，头几件事情也一定要做成功，别人就会信服你的能力，才会愿意追随你。因为人们都有个习惯，你如果一开始就做事认真，守时，谦和，给大家留的第一印象比较好，那你以后稍微犯个小错，别人就会想，这人平时做得不错，这次可能一时失误，还是可以原谅的，但如果你如果做第一件事情，事先没有考虑周全，一做失败了，推行不下去，一开始就没做好，再做一件事情又不成功，那么别人就会在内心瞧不起你，认为你没有水平，那以后的工作就不好开展了。特别是你给别人留下的不好印象想逆袭过来，则要付出双倍，甚至是更多的努力，还不一定行。